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尹丹云：以两化融合为助力 实现制造强国之梦
北京自动化研究所成立于1954年，从1999年7月改制为中央只属大型高科技企业，隶属于国资委。北京机械工业自动化研究所一直致力于制造业自动化和信息化的单元技术，相关配套技术及系统集成技术与设备的研究、开发与生产，现已成为发展制造业综合自动化和信息化技术为目标的多专业综合性高新技术企业。
除了我今天向大家介绍的管理咨询和管理软件之外，北京自动化研究所还有自动化生产线，立体仓库等等多个领域。刚才王处也讲了，作为管理咨询与管理软件，我们是从1978年开始进行软件的开发、实施和管理咨询。同时我们基本上一直专注于制造业，尤其是装备制造业，应该说我们在装备制造业方面对它的管理理解是比较深入的，同时也成立了专业咨询和服务队伍，以及高效率的实施方法。
我们是一个制造业自动化的中心，我们也有国家专家，我们是国家教委授权的信息点。这是我们对我们所的介绍。
在谈我的解决方案之前，我想先谈一下作为装备制造业的行业特点是什么，随着市场竞争的日益激烈，它提出来的管理需求又有哪一些呢？大家都知道作为一个装备制造业，它的产品结构是非常复杂的，像一台电站汽轮机有上万种零部件，对于一台中等复杂成都的机床有几千种零部件，又有上万种的原材料和配件，这给我们采购、生产，库存带来了非常大的挑战。同时对于我们装备制造业来说，一个零件的加工往往要经过多个车间，或者多个车间里面滚动，所以它的生产工艺是非常复杂的，如何利用计划，合理利用资源，保证我们准时交货，是我们企业的一个很大的挑战。对于我们装备制造业来说，根据我们生产的批量，组织生产组织的不同，我们既有边设计边生产的单件生产，也有小批量的生产、大批量流水生产、大规模定制模式，这种不同生产类型带来的管理模式也不相同。制造业的第四个不同应该是装备制造业的我们铸、焊，生产工艺也是不同。
除了装备制造业行业不同，随着市场竞争日益激烈，制造也对它的管理需求带来了变化，所以我们按订单设计，大规模定制要求快速增加，这样对企业的制造能力和资源的柔性要求更高，同时也需要相应的管理方法和管理手段。随着产品生命周期越来越短，这要求我们加快新产品上市的速度。随着需求变化，要求最大限度缩短产品生产技术准备设施，缩短采购时间，这样满足客户需求。同时因为市场竞争激烈，原材料价格、制造费用不断上涨，装备制造业获呖能力面临挑战，如何降低生产产本成为我们企业非常关注的问题。
正是我们在研究了上诉的装备制造业的管理特点和我们管理需求之后，我们提出了我们的解决方案。作为一个制造业企业，我们首先关注的就是企业的运营管理，我们认为只有在模式清晰的管理体系之上，我们企业的信息化才能发挥应有的效率。因此我们首先根据企业的发展战略来确定我们企业的管控模式，组织机构和职责，对核心业务流程、绩效评价提出优化方案，提升企业管控能力和管理效率，提升企业核心竞争力。管理咨询特点主要是立足于制造业，将企业咨询与IT技术有效结合，将咨询过程与企业管理软件实施结合，为企业提供全面的管理咨询与IT解决方案。
我们建立了模式清晰的管理体系之上，我们为企业建立一套运转流畅的运营体系，我们通过系统实施，建立起一个能够覆盖企业价值链、产、供、销、人、财、物主要业务流程统一的信息平台，支撑企业的生产经营和管理改进。我们的运营体系大家可以看到，我们有运营体系，和协同商务。首先运营体系，随着企业不断的发展，企业的管控能力不断面临挑战，因此我们企业信息化是必然的选择。我们根据管理内容，关注重点，控制手段，以及适应性对企业进行了研究，我们从集权和酚醛分为财务管控型和战略管控型和操作管控型，根据不同的模式提出了不同的解决方案。
我们认为对于企业的内部管理，应该说目前最主要的问题是因为企业有多种墙堵塞我们企业从销售、设计、工艺、采购、生产、仓储等各个部门，这样我们要打通这个墙，这样我们来加强整个供应链的协调。按照生产过程的特点，组织方式和生产批量我们将企业划分成离散制造业和流程工业，我们装备制造业就涵盖了我们单件生产多品种小批量，大量生产，大规模定制等各个模式。不管是哪种制造模式，我们认为装备制造业的企业运营管理，特别是各级生产计划于控制是我们ERP的核心价值体现。针对不同的生产模式，像项目制造，多品种小批量，批量流水、混合制造建立了不同的生产计划控制体系。
对于按单件生产或者边设计边制造的生产模式，我们用了项目管理，我们提供了项目管理的解决方案。我们从项目的初始阶段，规划阶段，一直到执行阶段都进行了管理。围绕项目管理企业的设计、生产、柴够和财务，通过“项目”这个主线将报价、预算、产品设计、计划、物料采购，生产管理，产品交付到核算整个的业务流程有序的连接起来。
除了项目管理以外，其他的各个模式我们认为建立一套从销售、生产、采购等整个供应链上集中、连续、动态、精确的生产计划控制模式非常重要，这样加强整个供应链的计划协同。
我们认为要想建立一个好的生产计划体系，首先要有一个好的需求管理，尤其是对于我们装备制造业，按订单设计制造的这种企业，我们认为往往在生产过程中，由于我们需求的变更，给我们企业带来成本压力，这是比较常见的现象，因此在签单之前，我们的设计人员要加强与客户对于需求的沟通，这样减少生产过程中的过多的设计变更。同时在我们销售人员签单以外要定期跟踪客户的生产或工程进度，保持与计划人员的良好沟通，这样避免我们订单的交货期与真正需求的日期。
我们有了一个好的需求管理之后，我们建立一个统一的计划模式非常重要，这样我们打破传统，手工生产计划控制那种分散、不连续、台份，静态，不准确的计划模式，由主设计员统一编制出计划，然后去执行。
因此我们的整个计划以物料为对象，动态、滚动的编制，不断相应客户需求的变化，实现计划、执行、反馈、调整的闭环控制。虽然我们计划统一编制出来了，为了能达到我们供应链的计划协同与优化，在我们计划执行过程当中，我们还要特别强调几点。一个就是我们要改变调度指挥生产习惯，加强计划的连续性，形成计划组织生产的机制，由计划员下达任务，这样杜绝车间按照实际情况修改生产计划，保持计划的严肃性。为什么我们这边提到这一点，我们在实施过程中发现很多企业按照计算机把计划编制出来，但是执行和实施是两种，计划可以改，根据我们车间的实际需要什么修改什么，这样往往达不到我们计划的效果。
第二点我们想强调的就是要改变目前计划编制以后全部下达的方式来缩短我们的下达时间，这样可以使客户订单的变更与设计变更发生在计划状态，来降低车间生产因为变更造成的成本。
第三点要求各车间严格按照计划执行，这样以保证车间之间、车间内部各个零部件进度保持一致，减少装配不齐套的情况。往往有一种现象，库存高，计划的齐套性，但是往往因为计划不合理，现场应用不合理，这样计库存不高不下，同时我们的生产进度又管控不了。
我们有一个科学的计划管理是从产品到零部件，到外协整个供应链的协同与规划，时间上是衔接的，因此最大限度缩短采购和生产周期，降低库存资金占用，达到客户个性化的定制需求。
外协管理是我们中国一个比较有特色的，在我们许多企业在手动管理的时候应该是比较混乱的，我们生产部门，我们的财务部门外协账是对不上的，为此我们提出了外协的方案。我们认为外协管理可以分为零件外协和工序外协。从物流的角度，零件外协分为带料外协和不带料外协。虫财务角度，零件带料外协又可以分为加工类外协和购销类外协。针对这系我们做了外协的管理方案。这里我们讲了三点，为了解决外协管理的混乱状况，在规范外协管理流程的同时，增加供应商在制台账的管理，及时地反映供应商与企业的供货状况。第二业务单据发生的同时，自动产生财务单据，实现物流、资金流的统一。第三能够实现企业到供应商的直接接送，这样保证我们物流和信息流的统一。
下面我们来看一下财务，对于财务来说我们认为主要是两点。一切财务数据是随着整个供应链的物流的移动、增值、减值而变化的。实现财务总账与采购、外协、应付账的无缝集成。实现财务总账与销售、应收账的无缝集成；实现真正的业务财务一体化。这张图是反映我们业务一体化的解决方案。
对于一个成本管理，我们认为首先要建立一个科学的成本管理体系来做到我们的事前计划，事中控制和事先分析。第二我们有一个闭环控制，我们有一个标准成本、实际成本，成本分析的闭环控制体系。第三点就是数据来源，我们认为成本数据应该是从其他业务数据来的，而不应该是车间的会计手工输入，这样保证数据的客观性和准确性。
刚才我们是介绍了运营管理，下面我们来介绍一下我们的制造执行系统。我们制造执行系统主要是分生产种准备管理，作业计划调度，生产看板管理，车间物料管理，生产跟踪与效能分析，设备运维管理和质量过程管理。它也可以通过网络DNC用数控机床，普通机床连接得到我们想要的数据。在一块我介绍几个重点，第一我们认为制造执行系统管理不同类型的生产车间，我们认为装配车间，铸锻车间，再制造车间。对于准时化生产，大批量流水这种方式，它是按照生产线来组织生产，因此它的工艺路线是固定的，生产节拍也是相对固定的，因此车间管理上更关注与我们如何准时把我们的物料按时、按量送到我们的生产线工位。对于这种单件生产或者小批量生产的柔性装配，它是模拟生产线，它的工艺路线是不一样的，因此它跟准时化生产不一只。我们的机加车间，是合批生产，因此不同的零件，加工完全是多样的，而领料是按机台去领的。对于我们的铸锻生产也有不同的特点，它的原材料型号决定排产顺序，报废率不固定，原材料可回炉，所以它的又是不一样。前面是新造的车间，对于修理车间它跟我们生产又是不一样的，首先需要新拆再组装，它的生产周期不固定，采取的物料也是不固定的。从这看出不同的车间管理重点要求不一样。
不管什么样的管理车间，我们认为在车间管理里有几条是一致的。首先我们认为对于装备制造业车间，由于我们的产品结果非常复杂，我们车间现场是比较混乱的，往往需要等到盘点的时候我们才能真正知道我们车间有哪一些物料，为此我们专门制定了一个解决方案。如果想有一个好的效益，那么除了加强我们供应链上的优化和协调以外，我们认为车间的性能管理也是一方面的。我们认为性能管理不仅仅要管个别的，尤其按照重量计量的，钢材这些物料，这种管理是比较复杂的，为此我们专门提出了一个解决方案。第三点对于我们装备制造业来说，应该说变更管理也是它的一个重点。在我们生产过程中，客户需求的变更，生产变更以及工艺变更这是必不可少的，如何解决这个，我们也是提出了这个解决方案。
第三点是看板管理，我们认为是车间信息交流的工具，因此我们建立了看板管理平台，按照我们业务划分，我们可以分成领送料看板，生产进度看板，质量看板，外协看板，在制品看板，设计监控看板。按照物理设备分类，我们可以分为点阵式LED看板。可以各个不同需要来设计格式和内容，下面是设计的几个例子。
我想介绍一下协同上午的解决方案，我们认为在提升企业内部资源整合能力的基础上，我们要提升对外部资源的控制能力。尤其针对我们装备制造业，针对我们的上游客户，要强化主动服务意识，加强售前需求沟通，售中进度跟踪、售后现场服务管理。规范现场安装调试，售后配件发运、售后现场服务等装备制造业特殊的售后服务，为装备制造业从单纯的制造业向制造服务业的转变打下良好基础。另外延伸内部管理至供应商和外协厂商。特别是对供货频繁的外协厂商、供应商类似内部车间管理，按计划进度供货、限额领料、交接管理。通过对供应商指标的两化评价，保证我们的供货质量。
客户关系包括市场信息，客户关怀，社会服务。供应商关系涵盖招投标，电子采购，供应商管理。我们建立业务信息化之后为企业高层需要建立一套敏捷高效的决策体系，为各级领导提供方便，快捷的运营分析能力。大家都知道我们现在企业都很重视我们战略管理，有好的战略管理体系应该是通过我们战略规划来产品年度经营计划，根据年度经营计划实现全面预算，通过绩效管理落地。在这我们提供商业智能，也就是我们运营分析的平台。
我们的运营分析既可以是我们自身的数据，也可以是其他的外部数据，我们运营分析既可以由我们的预算数据，也可以由业务系统的实际数据进行方面比较。我们运营分析采用是一个数据仓库的方式，通过数据建模，抽取，经过数据分析将数据展现给大家。这样的好处把业务数据和我们运营分析数据通过数据分析割裂出来，达到高效的数据分析。我们的运营分析根据不同的领导，建立不同的指标体系监控你所需要的企业动态。同时还可以进行同比、环比，完成度分析，也可以支持多图表的展现形式。
上面我就简要把我们方案做介绍，目前大家可能都认识到企业信息化能提升企业的基础管理，提高企业的效率和效益，大家也同时认识到实施的风险也是比较高的。为此工信部制定两化融合的管理体系，下面周剑博士也会给大家做介绍，在这里我们只想通过我们这几十年的实施，我们强调两点，在实施过程中大家可能容易忽略的地方。
第一就是组织保障，再一个就是基础管理。组织保障大家都知道，我们想强调是什么呢？我们想强调在这个系统实施的时候要建立一个专职的，有技术骨干组成的这么一支实施团队，不仅仅是一个IT部门，不仅仅是临时实施团队。为什么要这样做呢？第一我们认为有业务骨干参与程度不同，对系统理解不同是我们实施成功一个很好的保障。第二对于一个企业来说，管理信息化的实施必然涉及到企业流程的改变，制度的调整。这种调整尘埃落地，企业怎么样落地呢，是对我们ERP实施小组的考验，所以我们是强调专职的骨干组成的队伍。
第二我们想强调基础管理，大家都知道行业有一句话叫三分软件，七分实施，十二分数据。数据分为基础数据和业务数据。基础数据看来不属于我们管理的范畴，属于我们技术的范畴，因为它有设计，有工艺的数据，但是没有这些数据的制成，ERP，也就是说它的供应链，它的优化和协调无从谈起。所以我们在做管理信息化特别要关注基础数据，基础管理水平的提升。尤其是对于我们装备制造业，由于我们的产品结构非常复杂，生产过程非常长，这样对于我们数据装备的要求就应该说更高了。如果说没有一个好的基础数据准备，而我们技术，工艺和现场制造是两张皮的话，这样子我们的实施是完全不好的，同时这个项目失败的风险也是非常大的。因此在这一块我们要特别强调，我们如何把我们基础数据的进度和质量，怎么能够保证，怎么能够提升我们的基础管理是我们在座管理信息化实施过程中非常容易忽略的一点，这也是我们在几十年当中特别深有体会的一点。
最后我们北自所愿意与装备制造业一起，以两化融合为助力，实现制造强国之梦。
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