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【安徽省新世纪】乔永霞：中盐吉兰泰集团公司怎样做到两化融合本质贯标的
（作者乔永霞简介：中盐吉兰泰盐化集团有限公司副总经济师、企业管理部部长、两化融合管理体系贯标责任人）
中盐吉兰泰盐化集团有限公司自2016年4月11日启动两化融合贯标会议以来，在贯标工作小组的带领下，发挥领导作用，贯彻落实《信息化和工业化融合管理体系 要求》（试行）和GB/T23020-2013标准的推进工作。公司成立了两化融合领导组，确定了的两化融合管理体系管理者代表、首席信息官，明确了职责和权限，先后完成了启动、现状调研及差距分析、体系策划、文件编写及发布、内审和管理评审等体系建设工作，并于10月8日迎来评定机构专家组开展现场审核、评定工作。此次公司向工信部申请评定两化融合管理体系是否本质贯标，评定专家组是基于我公司申请的具备信息环境下的新型能力－“购销存与财务协同管控能力”为抓手，通过对该新型能力打造的全过程全面审核，给出是否符合《信息化和工业化融合管理体系要求》的评定结论。
工信部一直强调本质贯标，但怎样才算本质贯标，如何做到本质贯标？简单理解的话，本质贯标就是通过贯标为企业两化融合工作取得实效。这里面关键要回答三个问题：一是怎样才算实效？即实效如何定义，说的是定义问题；二是定义明确后，如何评定？即该如何测量效果到底有多大，说的是方法问题；三是实效验证以后，如何证明这实效是由贯标所产生的？换句话说，要证明贯标与实效之间的直接关系，说的是内在关系问题。
这三个问题（定义、方法、内在关系），应该是公司想要本质贯标最为关注的问题，这也关系到10月8日如何通过专家组认定的问题。以两化融合管理体系基本框架图来解释，本质贯标的重点在于抓住“战略-优势-能力”这条主线。只要这种新型能力的需求是清晰的（外环：是与公司战略匹配的可持续竞争优势对打造信息化环境下的新型能力的要求），能够支撑战略所要求的竞争优势，配上合理的四要素配置方案（内环：以数据为驱动，促进技术、组织结构、业务流程四要素持续优化），在管理体系（中环：通过明确管理职责、夯实基础保障、规范实施过程、强化评测与改进四个管理域）的有效运作下，能够得到与预期相符的能力输出并持续优化，就基本达到本质贯标的目的了。所以说，本质贯标还是要抓住体系核心框架的三个循环，缺一不可。
另外，很重要的一点是，公司上下要认清工信部下大力气推动企业开展两化融合体系贯标的最终目的是推动企业的工业化和信息化融合。所以贯标企业一定要相信通过本质贯标工作和企业持续投入是能实现这一目的的。公司相信并做到了以下三个重要方面，必能通顺利通过专家评定：一是新型能力的需求真的是通过“战略-优势-能力”这条主线梳理下来的。新型能力的打造的确有助于企业在未来获得可持续的竞争优势。二是新型能力的打造过程真的是按照体系标准的要求来实现的。新型能力的打造重点在于策划，因此四要素（数据、技术、组织结构、流程）的优化配置方案显得极为重要。三是体系运行和新型能力的打造真的是可持续的。贯标工作不是评定通过就结束了，这只是一个新的开始，为了实现企业的可持续发展，就必须持续打造新型能力，因而也保证了体系不间断的有效运行。公司在梳理“战略-优势-能力”的时候，对应着识别出的四个不同的、与三年发展战略匹配的可持续竞争优势需求（即产供销存与财务业务集成管控可持续竞争优势需求、产业链协同管控可持续竞争优势需求、集团集中管控可持续竞争优势需求、市场与业务集成管控可持续竞争优势需求）得到了一个新型能力的列表，确定出正在打造和将要打造的八个能力：正在打造的能力即：购销存与财务协同管控能力;将要打造的能力即：财务预算管控能力、精细化生产管控能力、安全环保管控能力、内部风险管控能力、人力资源管控能力、智能辅助决策能力、高效经营协同管控能力。随着企业内外部环境的变化，新型能力的列表和信息化规划也会随战略调整而动态调整。这些能力不可能同时全部一起打造，必须分阶段进行，这也就是企业持续投入和持续完善的过程，同时体系本身也处于不断优化的过程。
公司认清了本质贯标的内涵，依照PDCA过程方法，在推进两化融合工作中自始至终要抓住“以获取可持续竞争优势为关注焦点、战略一致性、领导的核心作用、全员参与，全员考核、过程管理、全局优化、循序渐进，持之以恒、创新引领、开放协作”九项原则。在促进两化融合的项目投资、系统策划、方案评定、产品选型、运行过程中都要时刻不忘，有所兼顾，才能收到实际效果，体现出体系对贯标的要求是符合、适宜和有效的，而有效性就是体现本质贯标的根本保证。
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